在现代企业，作为某一业务或职能板块的负责人，中层管理者通常承担着承上启下的管理职责，一方面要实现公司下达的部门绩效目标，另一方面也承担着部门团队建设的任务。而他们所领导的团队绩效往往决定了企业系统运营的效率以及整体效益。

　　一个中层管理者是否胜任，以及能否获得职业上的成长与晋升，主要取决于几个方面：第一、基于部门目标分解的团队核心能力的培养，这是中层管理者的核心能力之一；第二、基于团队工作绩效实现的跨部门沟通与协作能力，这是中层管理者可持续发展的保障；第三、基于日常工作绩效实现的额外重大项目的担当能力，这是中层管理者实现跨越式发展的捷径。

　　很多时候，中层管理者往往对其职责所能影响的工作范围和管理深度缺乏具象的认识和有效把控。下面我们将针对三类型误区及问题进行具体说明并提出解决方案。

　　中层管理者的核心能力：从个人业务能力到团队核心能力建设

　　【单兵作战的误区】我们常常在企业运营中看到这样的情况，业务经理一马当先把下属成员的市场客户全部搞定，部门绩效在短期内肯定不错，但是问题在于领导个人英雄主义往往会压制下属的成长，员工很难找到成长空间和成就感，从而造成人员过渡流动，就部门的长期发展来看也是存在问题的。

　　造成中层管理者这种单兵作战的原因，在于缺乏团队管理的意识或能力。这类中层管理者的关键在于要完成一个职业的转化，那就是从个人核心能力培养到团队核心能力培育的转变。也就是要意识到，作为中层管理者一个重要的胜任要素就是其所带领的团队成员是否获得了个人成长与价值提升。

　　从企业核心能力建设的角度，中层管理者对下属员工能力素质和绩效水平的提升是负有重要责任的，因为部门总体绩效固然重要，但是更重要的是实现有效的绩效分解与执行。此外，人才梯队建设也是不能忽视的，因此企业在进行部门绩效评价和文化导向设定时应给予充分重视。我们可以从这两个层面思考团队核心能力培育和工作绩效的提升。

　　第一个层面，中层管理者要给予部门目标以合理的分解，对不同岗位人员制定具有相应适配度的绩效考评标准，进而使得下属成员的工作任务达成能够最终支撑整个团队的业绩，这是从工作目标分解、计划阶段划分和业务板块执行落实方面需要给予关注的。

　　第二层面，中层管理者要想让每个下属员工实现既定的工作目标，取得计划分解的工作绩效，就需要进行必要的业务引导和技能培训。在实际工作中尤其要避免由于下属技巧不熟，管理者取而代之直接到一线操作的向下越权的现象。而中层管理者对下属成员能力的培养可以具体体现在以下几个方面。

　　一是对专业技术领域专业能力的培养，这主要表现在研发部、生产部等技术部门经理对刚刚入职或技能有待提升的员工，进行系统培训和实际工作上的具体指导。

　　二是对营销公关等领域业务能力的培养，这类业务能力的培养具有一定专业性，同时具备更高的实操技巧性，因此需要中层管理者在系统培训的同时，给予与下属更多对外实践的机会。

　　三是对管理技能的培养，这是一个员工实现与他人有效合作，进而走向管理岗位所必须的技能。虽然是否擅长此类管理技能，根据每个人的特质会有很大不同，但是作为企业的一员，基本的团队合作技巧和协作精神是必须要培养的。

　　综上所述，作为某一业务或职能板块的负责人，中层管理者一方面需要具备相应的专业知识和实战经验，这是他能够对部门业绩和员工成长负责的基础条件。同时，他还应该具备在团队管理方面的组织与协调能力。

　　此外，中层管理者在进行下属成员培养时，也需要关注和发掘不同员工的特质，将不同类型员工放在不同的工作岗位上，甚至在承担相同工作的时候每个员工的侧重点也应该有所不同。可以说，中层管理者核心竞争力的一个重要评价指标，就是其对下属成员成长与价值培养的能力。即，超越自身核心能力的，团队核心能力培养至关重要。

　　中层管理者的可持续发展能力：从局部绩效到跨部门协作

　　【本位主义的误区】一些部门经理只关注本部门的经营业绩，对部门之外的其他工作视而不见或采取消极抵制的态度，这往往会造成与其他部门合作的不畅与无序等现象。具体表现为，一旦企业经营出现问题，他们首先做的就是撇清自己部门的责任，事实上，这类管理者忘了一件事情，没有一个部门或个体能够超越公司整体利益而独善其身。

　　造成中层管理者这种本位主义的原因，在于缺乏战略思考和全局观，或者是管理者本人的团队协作能力有待提升。这类中层管理者最重要的在于完成一个职业的转变：从专注局部绩效，到关注跨部门组织协调的转变。

　　中层管理者需要明确一个问题：对部门最直接的绩效评价标准，就是其所领导的部门处于企业的何种位置和状态，以及该部门为企业创造了多大的经济效益和社会价值。这一切存在的前提是企业整体具有一个良好的效益，同时其他部门能够有效顺畅的开展业务协作。下面将以某一制造企业营销部经理的工作绩效达成为例进行说明。

　　该营销部经理以目标市场份额与接单收入作为部门的主要工作绩效，最直接的衡量标准就是原有客户维护的数量和质量，新市场开拓的数量和质量，以及销售或回款收入等。

　　要达成某一阶段营销部的销售业绩，就意味着营销部经理需要具备较强的市场判断力和业务能力，也就是具备带领团队达成绩效目标的业务知识和实践经验；同时他要将部门业务分解到下属成员，通过每个成员的个人绩效实现部门整体绩效的提升。这就要求部门经理具备的另一项基本技能——团队管理和组织协调能力。

　　此外，营销部经理还需要把控好与其他部门的协作关系。例如：营销部经理要清楚制造车间的生产计划和实际产能，以及产品质量和成本核算等，以便制定适合市场需要和企业价值最大化的销售策略，同时了解生产经营情况也是按时、按量为客户提供产品或服务的基本前提。

　　也就是说，营销部经理需要与其他业务部门实现良好的协同运作，才能使本部门的销售订单在公司内部实现无障碍流转，即，实现从原材料采购到产品生产，再到商品货款回收这一企业价值增值全过程的有效运行。

　　同时，营销部经理还需要与职能部门保持良好的沟通，例如，他需要同财务部门确认每笔订单的回款，以及某一时期部门业务的营收状况，进而调整自身的销售节奏；当然在品牌宣传费用方面也需要根据实际销售收入进行调整，这更需要与公司高管以及财务负责人达成一致，以期获得最大程度的销售费用支持。

　　显然，这种业务部门与职能部门之间的无缝衔接，对保证主业务链条的顺畅流转是十分重要的。