文/袁跃

　　北京富海力庆化工经贸有限公司(以下简称“北京富海”)创业15年，以“多元经营，快速发展”的经营战略，涉猎石化线下的所有产品，公司从单一经营到多元经营，建立起了覆盖全国的营销网络，市场几乎覆盖了国内所有应用区域，销售网络覆盖北京、成都、重庆、郑州、武汉、宁波、威海等城市。与此同时，北京富海的营年收入几千万元到2012年的年收入36亿元。

　　陪同公司的一路成长，融资和资金管理成为北京富海CFO韩伟华的一个重任，尤其是对于利润很薄的贸易公司，资金充沛成为公司开拓网络、创造效益的关键点。

　　宽视野，多管道

　　“融资只是企业发展的杠杆，但最重要的一定是补足自身造血能力。”韩伟华强调，“千万不能主辅颠倒，一定要提高管理效率，提升产品效益，为企业长久健康的发展补足后劲。”据韩伟华介绍，目前富海不仅保证了资金的使用，更实现了资金的集团账户管理。“我们建立了统一的资金池，根据业务资金使用的频率，分为短中长三个板块。短期按上月使用资金的频率和金额，留出一部分可随时调用的资金，放在短期池当中，保证随用随付，加快业务操作的反应时间。中期的资金池主要是为弥补市场行情变换时的资金不足，我们做了灵活的集中理财方式，在保证业务资金的临时需求以及行情把控时所需的资金的同时，还做到了资金的盈利，为资金池不断续水，保证企业的快速扩张。长期的资金池则是用来保障企业对外扩张、开发新品种、占领新市场所备。”超过短期所需的资金归集到中期，超过中期的收入和盈利归集到长期，通过资金池三个板块的滚动操作，充分保证了公司经营战略的实施，实现了快速发展的企业目标。

　　在实现自身造血之后，有效融资则是继续为企业补充永续流动的新鲜血液，对此韩伟华特别强调绝不能陷入单一思维的限制之下，“作为CFO不能融资视野狭窄，只看到银行贷款或者股权融资，这并不是最佳的融资配比，其实银行贷款和股权融资只是很小的一部分，租赁、担保、合作、购并等方式都可以达到融资目的。其实融资瓶颈背后是管理瓶颈，一定要冲破传统思维。”配合公司的扩张，担任着资金重任的韩伟华一直坚持多管齐下，“贸易公司最需要的就是资金，必须内外联手，在不断完善自身造血功能的同时，通过不断汲取外界营养，保证资金永续流动。”

　　韩伟华打破常规的银行借贷思路，利用海内外的多种组合融资，打造了强大的资金筹措体系。“我们从开始之初就定位为发展当先，融资为辅。融资的成本控制更是从项目开始就纳入计划、测算、分析、执行的每个环节。融资的原始成本一定要最优，组合融资后一定要达到成本最低，功能最大，效益最高。一方面我们各个分公司都作为独立法人在各地承担独立的常规融资业务，另一方面由总部根据各地的财务基本情况安排保理、应收账款、承兑汇票等融资业务。各公司互为犄角，优势互补，保证资金充足，集团的资金池成了源源不断的蓄水池。我们发挥资金最大价值的方式就是加快贸易周转速度，通过提高销售周转率来降低融资的实际成本，这都取决于公司积极的营销策略，就是快、准、稳。如我们的流贷6个月，年利率是6%，我们在原有基础上调高一倍的销售周转率，这笔贷款的实际融资成本就降低了一倍，变成了3%的年利率。我们销售最快的时候可以达到每月周转4～5次，一箭双雕，既提高了销售收入又降低了资金成本。如今我们按计划融到资金后，不但供业务使用，加快销售周转率，还利用资金间歇期做好资金理财，发挥集团统一资金池优势，集中各公司闲散资金，按不同波段集中操作收益高，保安全，变现快的理财产品，提高资金使用效率。”

　　在韩伟华看来，要做到融资成本最低，必须充分考虑融资的实际成本和时间效率成本，以战略的眼光和成本领先的原则做到最优的融资组合，“仅仅依靠银行融资未免势单力薄，由于海外融资成本较低，我们就利用本身的外贸业务做境外融资，国内开信用证给我们在香港成立的公司，由香港公司做福费廷业务，单笔融资年利率小于2%，大大低于国内的6～8%。我们还由负责金融产品人员做风险防控，防止货物进关后的减值损失，在香港公司购买大宗商品的同时，由负责金融产品人员在期货市场做一笔同样商品，同样价值的风险对冲，避免了减值损失，达到了优化融资成本的目的。”

　　破解风险

　　韩伟华高度关注资金运作链条所蕴藏的诸多风险。首先，资金链断裂无法按期还款是最大的风险，其次还有其他的风险，比如由于贸易融资过程周期长，可能导致大宗货物价格降低，造成业务亏损；没计划好还款周期，到期时利用高利率产品做过桥都会给公司造成损失。“损失的防范意识一定要未雨绸缪，保证资金流的顺畅，同时加强资金的效率和风险管理。对贸易损失要利用期货等金融工具来对冲风险。我们做的进口贸易融资就是在进口货物订单付款的同时，在期货市场卖出同比例变化的商品来做对冲，避免了商品进关后的价值损失；做好还款计划，一定做资金预算，避免到时资金还款不及时的损失。”

　　环境日益复杂和多变，带来的除了更多的机遇之外，还有更多的风险。韩伟华表示面对更多的盈利点，业务操作的风险防范意识容不得半点闪失，否则风险会在瞬间让原本取得的收入和利润化为乌有。

　　韩伟华于2008年加入北京富海，当时正值公司的高速发展期，全国性的营销网络基本搭成，效益也正值顶峰。这时有个项目主动上门，整个项目的高回报率计划做的非常诱人。当时决策层被项目计划描绘的利益所吸引，决定投资做这个项目。虽然财务部门也提出了项目报告中没有实际反映资金的时间成本和市场的周期性风险，但是利益的诱惑迷失了决策层的理智，依然批准了这个项目马上开始实施。结果当资金大量投入了土地厂房和设备后，市场出现了逆转，受政策及技术自主化的影响，该项产品面临着市场大幅下滑甚至会消失的巨大风险。

　　北京富海财务部紧急提出风险制约议案，并借用银行的力量，帮助分析风险和制止该项目继续实施。在管理层的力谏下，该项目终止。财务部会同相关的其他部门紧急处理善后事项，包括员工安置以及设备的处理，最后虽然避免了更大的投资损失，但也有几千万元的资金化为泡影。“这是血的教训，也使得后续我们的投资非常谨慎，一定要财务风控先过关。不过我们最终还是化险为夷，把原本亏损的项目变更为一项房产投资，对外工业租赁。随着房产市场的飞速上扬，我们的这部分土地房产得到了很大的升值，已经完全弥补了当时的投资损失，这很大程度取决于管理层对宏观政策的把控以及危机处理的果断性。”

　　如今，北京富海实行收支两条线的集团管控模式，各公司的收款账户在集团资金部的管理下，由集团归入资金池并统一调配。各公司的支付款项按预算或集团审批后由集团资金部单独拨付到各公司的支付账户上。这既保证了资金的及时使用，又保证了资金的安全。业务也是按权限由各分公司和集团负责人分别授权来操作，而且杜绝了业务分拆等逃避集团管控的途径。

　　面对风险，韩伟华反复强调应对风险的主动意识尤为关键，“销售过程中我们把盈利及安全列为重中之重。那么定价的准确和行情的判断就成了制胜法宝。在定价方面财务提供前期预测风险，利用各种财务数据的分析以及财务预测模型，再根据业务的市场经验，共同定出一个价格策略，来不断扩大商品的盈利和风险防控水平。”经过多年的资金运作，韩伟华最终归纳出一条普适策略-只有牢牢把握操作底线，作为最佳伙伴与业务部门一起驯服资金风险，才是根本之道。